Businessplan für Ärztinnen und Ärzte
Die meisten Businesspläne für eine Ordinationsgründung entstehen aus einem einzigen Grund: Die Bank hat einen verlangt. Das ist verständlich, führt aber fast immer zu einem Dokument, das sein Ziel verfehlt. Wer für die Bank schreibt, schreibt, was die Bank hören will — und prüft dabei nicht, was er selbst wissen müsste.
Ein Businessplan ist in erster Linie ein Härtetest der eigenen Annahmen. Er beantwortet drei Fragen: Reicht das, was Sie an Erlösen erwarten, um die Kosten und Ihre Privatentnahmen zu tragen? Ab wann reicht es? Und was passiert, wenn es langsamer geht als geplant? Wenn Sie diese drei Fragen für sich nicht ehrlich beantworten, hilft Ihnen kein noch so gut formatiertes PDF.
Der Unterschied ist im Bankgespräch sofort hörbar. Ein Plan, den Sie selbst durchgerechnet haben, lässt sich verteidigen — auch gegen Rückfragen, die nicht im Dokument stehen. Ein Plan, den jemand anderer gebaut hat, bricht bei der zweiten Nachfrage zusammen. Das ist der eigentliche Grund, warum Banken Businesspläne verlangen: Sie testen nicht das Papier, sie testen Sie.
Was ein tragfähiger Plan enthalten muss
Der Aufbau ist weitgehend standardisiert, und das ist gut so — er zwingt Sie, keinen Bereich zu überspringen. Entscheidend ist nicht die Reihenfolge der Kapitel, sondern ob jedes Kapitel eine überprüfbare Aussage enthält statt einer Absichtserklärung. Die folgende Tabelle zeigt, was in den einzelnen Abschnitten tatsächlich geprüft wird.
| Kapitel | Was hineingehört | Was tatsächlich geprüft wird |
|---|---|---|
| Vorhaben | Gründung, Übernahme, Einstieg in eine Gruppenpraxis; Rechtsform; Zeitplan | Ob das Vorhaben in sich schlüssig ist und der Zeitplan die Vorlaufzeiten abbildet |
| Person und Qualifikation | ius practicandi, Fachausbildung, bisherige Tätigkeit, Schwerpunkte | Ob Ihre bisherige Tätigkeit zum geplanten Leistungsspektrum passt |
| Standort und Einzugsgebiet | Adresse, Fläche, Erreichbarkeit, Bevölkerungsstruktur, Fachgruppendichte | Ob das Einzugsgebiet die geplante Fallzahl überhaupt hergibt |
| Leistungsspektrum | Kernleistungen, Zusatzleistungen, Anteil steuerpflichtiger Umsätze | Ob die Leistungen zur Ausstattung und zum Personal passen |
| Investitionsplan | Adaptierung, Geräte, Einrichtung, IT, Website, Ablöse | Ob Positionen fehlen — typisch: IT, Ablöse, Planungshonorar |
| Kostenplan | Miete samt Umsatzsteuer, Personal, SVS, Wohlfahrtsfonds, Versicherungen, Material | Ob die Fixkosten auch bei halber Auslastung tragbar sind |
| Erlösplanung | Fallzahl mal Fallwert bzw. Frequenz mal Honorar, monatlich aufgebaut | Die Herleitung, nicht das Ergebnis |
| Liquiditätsplan | Monatliche Ein- und Auszahlungen inklusive Privatentnahmen und Steuern | Ob der Kontorahmen in Monat 7 reicht |
| Break-even | Fallzahl bzw. Umsatz, ab dem alle Kosten gedeckt sind | Wie weit dieser Punkt von der realistischen Startauslastung entfernt liegt |
| Risiken | Auslastung, Krankheit, Personalausfall, Zinsänderung, Mietvertrag | Ob Sie die Risiken benennen oder verschweigen |
Die Erlösplanung ist der Kern — alles andere folgt daraus
Jede Zahl in einem Businessplan hängt an der Erlösplanung. Investition, Personalbesetzung, Tilgungsplan und Privatentnahme leiten sich davon ab. Wer hier zu grob arbeitet, produziert einen Plan, der in allen Teilen falsch ist.
Kassenordination: Fallzahl mal Fallwert, aber nicht linear
Bei einer Kassenordination rechnen Sie aus Fallzahl je Quartal mal durchschnittlichem Fallwert. Der Fallwert setzt sich aus der Fallpauschale, die mit der ersten e-card-Steckung im Quartal ausgelöst wird, und den Einzelleistungen zusammen. Für Wien, Allgemeinmedizin, ergibt der Tarif ab 01.01.2024 eine Fallpauschale von 27,970 Punkten bei einem Punktwert von 0,737 EUR, also rund 20,60 EUR je Patientin und Quartal — ein Wiener Beispiel, die Tarife unterscheiden sich je Bundesland erheblich.
Zwei Mechanismen brechen die Linearität. Die Degression senkt die Vergütung je Fall ab definierten Fallzahl-Schwellen, und Limitierungen deckeln einzelne Positionen mengenmäßig — Hausbesuche nach Pos. 58 etwa auf maximal 30 Prozent der Pos.-3-Fälle. Eine Erlösplanung, die einfach die Fallzahl hochskaliert, überschätzt den Ertrag im oberen Bereich systematisch. Zur Orientierung: Die Durchschnittserlöse je Kassenplanstelle lagen 2024 über alle Träger bei rund 476.000 EUR in der Allgemeinmedizin und rund 696.000 EUR bei Fachärzten. Das ist Umsatz, nicht Gewinn — ein Unterschied, der in Gesprächen regelmäßig verschwimmt. Die Honorarvereinbarung zwischen ÖGK und Ärztekammer sah zuletzt plus 3,5 Prozent rückwirkend ab 01.01.2025 und plus 2,3 Prozent ab 01.01.2026 vor.
Wahlarztordination: Frequenz mal Honorar — und die unbequeme Frage
Bei der Wahlarztordination ist die Rechnung formal einfacher: Zahl der Termine mal Honorar. Der Wahlarzt-Kosten-Report 2026 nennt als Durchschnittshonorare für die Erstordination unter anderem 268 EUR in der Radiologie, 211 EUR in der Kardiologie, 178 EUR in der Orthopädie, 149 EUR in der Dermatologie und 108 EUR in der Allgemeinmedizin, wobei Wien und Niederösterreich über dem oberösterreichischen Niveau liegen.
Die schwierige Zahl ist die Frequenz. Woher kommen die Patientinnen und Patienten im ersten Jahr? Wenn Sie diese Frage nicht mit Namen, Zuweiserbeziehungen, einer bestehenden Ambulanztätigkeit oder einem konkreten Sichtbarkeitsplan beantworten können, ist Ihre Frequenzannahme geraten. Hinzu kommt die Preissensibilität: Die ÖGK erstattet 80 Prozent jenes Betrags, den sie einem Vertragsarzt für dieselbe Leistung gezahlt hätte, nicht 80 Prozent Ihrer Honorarnote. Gemessen an der realen Rechnung liegt die effektive Erstattung laut Wahlarzt-Kosten-Report 2026 oft nur bei 10 bis 20 Prozent. Welche Variante wirtschaftlich zu Ihnen passt, behandeln wir ausführlich im Beitrag Kassenordination oder Wahlarztpraxis.
Als Größenordnung für den Abstand zwischen den Modellen dient der Einkommensvergleich des IHS im Auftrag des Dachverbands mit Datenstand 2019: Median-Jahreseinkommen von 178.128 EUR bei Kassenärztinnen und -ärzten gegenüber 93.147 EUR bei Wahlärztinnen und Wahlärzten, jeweils nach Betriebskosten und Sozialversicherung, vor Steuern. Es ist die aktuellste belastbare Erhebung, aber eben eine von 2019.
Liquidität ist nicht Gewinn — und bringt mehr Gründungen in Schwierigkeiten
Ordinationen scheitern selten daran, dass sie unrentabel sind. Sie scheitern daran, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt kein Geld auf dem Konto ist. Der Gewinn entsteht in der Gewinn- und Verlustrechnung, die Zahlungsunfähigkeit entsteht im Kalender.
Der größte Stolperstein sind die nachlaufenden Beiträge. Die Beitragsgrundlage der SVS bemisst sich nach dem Einkommen des drittvorangegangenen Jahres. In den ersten Jahren zahlen Sie deshalb auf niedriger vorläufiger Basis — und im vierten Jahr kommt die Nachbemessung für das erste Jahr. Ärztinnen und Ärzte sind zudem ein Sonderfall: 20 Prozent Pensionsversicherung statt 18,5 Prozent wie im GSVG, Opting-out in der Krankenversicherung, Unfallversicherung pauschal 12,95 EUR im Monat. Die Höchstbeitragsgrundlage liegt bei 8.085 EUR im Monat, woraus sich ein Höchstbeitrag zur Pensionsversicherung von 1.617 EUR monatlich ergibt.
Der Wohlfahrtsfonds der Ärztekammer für Wien folgt derselben Logik: vorläufiger Fondsbeitrag für Niedergelassene 9 Prozent des Bruttohonorars, Bemessung ebenfalls nach dem drittvorangegangenen Jahr, Höchstbeitrag 34.000 EUR im Jahr. Wer das im Liquiditätsplan nicht als eigene Zeile führt, plant einen Engpass ein, den er nicht kommen sieht. Bei der Kammerumlage Wien 2026 gilt umgekehrt eine Erleichterung, die oft übersehen wird: 2,2 Prozent der Bemessungsgrundlage regulär, für die Erstpraxis aber in den ersten drei Jahren nur 60 EUR im Jahr.
Vier Fehler, die sich in fast jedem Entwurf finden
- Zu optimistische Auslastungskurve im ersten Jahr. Die Kurve startet in vielen Plänen bei 60 Prozent und erreicht nach sechs Monaten das Zielniveau. Realistisch ist ein deutlich flacherer Verlauf, insbesondere bei Wahlarztordinationen ohne bestehenden Patientenstamm.
- Privatentnahmen nicht eingeplant. Sie müssen von etwas leben, und zwar ab Monat eins. Eine Erlösplanung ohne Entnahmeplan ist keine Planung, sondern eine Rechenübung.
- Umsatzsteuer ohne Vorsteuerabzug vergessen. Ärztliche Umsätze sind nach § 6 Abs 1 Z 19 UStG unecht befreit. Bei gewerblicher Vermietung fallen in der Regel 20 Prozent Umsatzsteuer auf Miete und Betriebskosten an, und diese Umsatzsteuer ist für Sie echter Kostenfaktor, kein durchlaufender Posten. Das ist im Einzelfall mit Steuerberatung zu klären.
- Keine Reserve. Ein Plan ohne Liquiditätspuffer unterstellt, dass alles wie geplant eintritt. Das tut es nicht. Wie die Reserve sauber in die Finanzierungsstruktur eingebaut wird, behandelt der Beitrag zur Finanzierung einer Ordination.
Die Fehlannahme: Den Businessplan macht die Steuerberatung
Diese Annahme ist weit verbreitet und im Kern ein Missverständnis darüber, was ein Businessplan ist. Die Steuerberatung rechnet — sie baut aus Ihren Annahmen eine Planungsrechnung, prüft die steuerliche Behandlung und stellt die Zahlen korrekt dar. Das ist notwendig und wertvoll.
Die Annahmen selbst kann sie Ihnen nicht abnehmen. Wie viele Patientinnen Sie im dritten Monat sehen werden, welchen Anteil Ihres Spektrums Sie selbst erbringen und welche Zuweiser tatsächlich zuweisen, wissen nur Sie. Und genau diese Annahmen sind der Gegenstand des Bankgesprächs. Die Frage lautet nicht, ob die Summe stimmt, sondern warum in Zeile 14 eine 45 steht und keine 30. Wer darauf antwortet, dass das die Steuerberatung gerechnet habe, hat das Gespräch verloren, bevor über Konditionen gesprochen wurde.
Die sinnvolle Arbeitsteilung sieht anders aus: Sie verantworten die Annahmen, eine unabhängige Beratung stellt sie auf die Probe und ordnet sie in Marktdaten ein, die Steuerberatung rechnet und prüft. Dieselbe Logik gilt für die gesamte Praxisgründung für Ärztinnen und Ärzte — die Entscheidungen bleiben bei Ihnen, die Prüfung gehört ausgelagert.
Häufige Fragen zum Businessplan
Wie lang sollte ein Businessplan für eine Ordination sein?
Zwanzig bis dreißig Seiten inklusive Zahlenteil sind üblich und ausreichend. Entscheidend ist nicht der Umfang, sondern dass jede Zahl im Textteil hergeleitet wird. Ein kurzer Plan mit nachvollziehbaren Annahmen überzeugt mehr als ein langer mit Behauptungen.
Über welchen Zeitraum muss geplant werden?
Üblich sind drei Jahre, das erste Jahr monatlich, die Folgejahre quartalsweise oder jährlich. Wegen der nachlaufenden Beiträge zu SVS und Wohlfahrtsfonds nach dem drittvorangegangenen Jahr ist eine Betrachtung bis ins vierte Jahr sinnvoll, sonst fehlt genau der Effekt, der später drückt.
Welche Eigenmittel erwartet eine Bank?
Eine allgemeingültige Quote lässt sich nicht seriös nennen, weil keine Bank ihre Kriterien für Ordinationsfinanzierungen publiziert. Was die Bank bewertet, ist die Tragfähigkeit des Kapitaldiensts aus dem geplanten Ergebnis und die Belastbarkeit Ihrer Annahmen, nicht eine fixe Prozentzahl.
Welche Investitionssumme ist für eine Ordinationsgründung anzusetzen?
Als Marktbandbreite werden für die Ordinationsausstattung ohne Immobilie und Ablöse 100.000 bis 500.000 EUR genannt, bei hochspezialisierten Fachordinationen 1 bis 3 Mio. EUR. Das ist eine Spanne, kein Richtwert — der konkrete Betrag ergibt sich aus Fach, Fläche und Ausstattungstiefe.
Muss der Businessplan bei einer Wahlarztordination genauso detailliert sein?
Er muss detaillierter sein. Bei einer Kassenordination stützt sich die Erlösplanung auf Tarife und Fallzahlen aus dem Versorgungsgebiet. Bei einer Wahlarztordination hängt alles an einer selbst gesetzten Frequenzannahme, und die verlangt eine sauberere Begründung.
Der nächste Schritt
Beginnen Sie nicht mit dem Dokument, sondern mit der Erlösplanung auf einem leeren Blatt: Fallzahl oder Frequenz je Monat für zwölf Monate, und daneben in einem Satz die Begründung für jede Zahl. Wenn Sie diese Begründungen schreiben können, ist der Rest des Plans Fleißarbeit. Wenn nicht, wissen Sie, woran zuerst zu arbeiten ist.
Wenn Sie Ihre Annahmen vor dem Bankgespräch einmal von außen geprüft haben wollen, ist der Gründungs-Check der passende Einstieg. Wie sich Standortdaten und Wirtschaftlichkeitsrechnung dabei verzahnen, ist unter Standort und Wirtschaftlichkeit beschrieben. Eine Terminanfrage genügt über Kontakt.
